Onlangs bezocht Martin mij, op een zaterdag bij mij thuis, voor een inspirerend gesprek, waarin hij mij meenam naar een paar wijze lessen, die ik met hem deelde.
De tijd vloog voorbij. Martin arriveerde even voor 11 uur en ging rond kwart voor zes weer richting huiswaarts. Ofschoon we heel veel hebben besproken deel ik maar een gedeelte van zijn verhaal.
Martin verteld:” Ik heb zes jaar in militaire dienst gezeten, eerst als dienstplichtige, nadien als beroeps bij de infanterie, waar ik als sportief iemand werd aangenomen. De onderofficiers zeiden altijd tegen elkaar, zonder officier kunnen we de oorlog winnen, maar de officier kan niet zonder ons de oorlog winnen. Dus je moet altijd zorgen dat je als collectief je kracht hebt en nooit als eenling. Verder leerde ik om systematisch en pragmatisch dingen te doen, maar wel de menselijke factor altijd in oog blijven houden.
Hoe goed je ook iets in kaart brengt en bedenkt, de zwakste schakel is en blijft de mens.
Als je ooit de leiding krijgt over een groep is het prioriteit om te kijken waar zit de zwakste schakel. Er is altijd wel iemand die wat minder intelligent of capabel is dan de rest, daar ontkom je niet aan. Zodra je die persoon kent, weet je ook wat de minimale kracht van de groep is. Vervolgens is het zaak dat je die persoon beschermt maar ook stimuleert tot groei. Iedereen heeft altijd groeimogelijkheden, de mate waarin zal de tijd leren, maar de potentie is er altijd. Er zijn meer mensen die terug gehouden worden dan die vrijgelaten worden.
Wat ik doe binnen een organisatie, als interim manager, is kijken naar de natuurlijke rolverdeling van gezag binnen de club.
Wie wordt er gewaardeerd en gerespecteerd, binnen de groep om hun kunnen en hun zijn?
Dat is de natuurlijke leider. Zodra ik met hem/haar ga werken, heb ik de rest van de organisatie mee.
Verder heb je nog de notoire dwarsliggers, die groep wil ik ook graag kennen, want op het moment dat ik die ook maar iets kan bewegen, ontstaat er meer harmonie in de hele groep.
Dan heb je nog de groep die heel leergierig is, die volgt. Tevens is er een groep die sturing kan geven aan de groep, maar niet graag de eindverantwoordelijkheid willen, of kunnen dragen.
Ze moeten het gevoel hebben dat ze altijd op iemand kunnen terug vallen, ongeacht het tijdstip van de dag of nacht, ongeacht het moment.
Dit betekend dat ongeacht de grote van de organisatie je drie groepen medewerkers hebt waarmee je het gezamenlijke doel kunt bereiken. Hoe dit in procenten uit te drukken valt is weinig over te zeggen, al naar gelang de opbouw van de organisatie. Zo heb ik ooit mij een reinigingsdienst gewerkt in Den Haag, waarbij 50% mensen extern werden ingehuurd. Door ervaring leerde ik dat de doorsnee Hagenees zich bij voorbaat lastig laat sturen en als je dan ook nog te maken krijgt met verschillende nationaliteiten, nou dan is het aantal dwarsliggers aanzienlijk hoger, dan bijvoorbeeld in het leger. Het is sterk afhankelijk van de bedrijfstak en bedrijfscultuur. Zelf zeg ik altijd: ‘’Vooroordelen zijn interessant, maar nooit leidend.’’ De kennis die ik heb opgedaan uit mijn verleden, hoe ik dwarsliggers herkent, hoe ik de natuurlijke en de wannabee leiders herken is een tool om de organisatie in kaart te brengen. Op het moment dat ik zou denken: “Oh dat is een dwarsligger en dus ga ik dit of dat doen, mis ik het doel en laat ik een kans liggen, omdat ik hem/haar bij voorbaat in dat hokje plaats.” Daarmee beperk ik mijzelf omdat het lijkt alsof hij/zij een dwarsligger is omdat hij/zij zich ernaar gedraagt. De realiteit is vaak dat de persoon helemaal niet in dat hokje wilt zitten, maar niet weet hoe er mee om te gaan. Daarom is het belangrijk om dat te verifiëren, en dat is heel makkelijk. Je hoeft maar een paar vragen te stellen en dan weet je hoe die persoon erin staat en kun je het proces bijsturen. Dat doe je door met deze drie groepen mensen op individueel niveau aan de slag te gaan, waarbij je eigen kennis niet leidend is maar slechts een middel om de organisatie te helpen beter te worden dan dat ze waren, door ze aan te sporen tot persoonlijke groei.
Zelf heb ik iemand meegemaakt die absoluut de leider was van de groep, en dat uitte zich niet alleen in zijn fysieke verschijning, hij was de grootste, de zwaarste, maar ook de medewerker die er het langst werkzaam was binnen de organisatie. Als hij zei, tegen de andere chefs van andere afdelingen, dat moet zo, dan was dat bijna nooit een discussiepunt. Hij had ook bijna altijd gelijk, hij had de ervaring, hij wist waar hij het over had.
Toen ik in die organisatie kwam viel mij deze man op. Hij zat altijd op het randje waarbij van dwarsbomen geen spraken was, maar meewerken ook niet echt zijn sterkste punt was.
Het zette bij mij vraagtekens en gaf mij het gevoel, hier klopt iets niet, er is hier iets aan de hand, maar ik kan er niet de vinger op leggen. Zelf begon ik met de persoonlijke gesprekken met de andere leidinggevenden van de verschillende afdelingen, en gaf, in samenspraak, de kaders aan waarbinnen ze op eigen inzicht mochten beslissen, zonder mijn toestemming. Maar mocht er een moment aanbreken dat het mis dreigt te gaan dan maakte ik de afspraak dat ze me daarvan in kennis zouden stellen en dat ik te allen tijde de eindverantwoordelijkheid draag.
Voor een goede verstandhouding in de organisatie moest ik wel zeggen waar ik voor stond en er naar handelen. Ze konden mij midden in de nacht bellen, zodat de hoogste spanning ervan af ging, waardoor er ruimte ontstond. Ook al wilde de directie een medewerker aanspreken op een handeling van de medewerker dan ging ik er tussen in zitten en zei dat ik de leiding had en hij/zij dat met mij moest bespreken, en gaat het fout dan is het mijn onkunde en mag ik erop afgerekend worden omdat ik niet kon in schatten dat de ander dat niet kon en is het onze gezamenlijke leerschool.
Dat was niet alleen voor mijzelf een fijne manier van werken, maar binnen de organisatie vond men dat ook wel prettig. De eerste weken bestonden uit lange dagen inventariseren waarbij vragen aan bod komen van Wat vind je prettig? Waar loop je tegen aan? Wat zou je graag anders willen zien? Wat heb je nodig?
Maar die ene persoon bleef maar op het randje. Als ik hem vroeg kun je dit of dat voor mij doen, dan deed hij dat wel, maar ik merkte er bleef een weerstand bij die persoon.
Na twee maanden kwamen er wat veranderingen en gingen een aantal zaken al wat beter en kwam er steeds meer aan het licht waar de knelpunten zaten. Men durfde wat meer tegen mij te zeggen, omdat ik kennelijk de eerste was die deed wat ik zei en alleen dat al schept een vertrouwensband.
Op gegeven moment vroeg ik aan een van de chefs of hij (de op het randje lopende chef) altijd zo was? Toen kwam de aap uit de mouw. Hij bleek namelijk op mijn functie te hebben gesolliciteerd. Nu werd het mij helder.
De dag erna liep ik op hem af en nodigde hem uit voor een gesprek, zodra hij tijd had, bij mij op kantoor. Hij keek mij aan met een blik waarvan hij blijk gaf te begrijpen dat er nu wat ging gebeuren. Kennelijk heb ik een bepaalde mimiek op zo’n moment waaruit men kan aflezen in hoeverre ik iets serieus bedoel.
Een korte tijd later verscheen hij op mijn kantoor. Hij deed al meteen de deur dicht, die ik normaal altijd open had staan.
Ik opende het gesprek met de woorden waarbij ik hem vroeg waarom het contact onderling zo stroef verliep en dat het volgens mij niet zo zeer met mij te maken had maar dat er wat anders speelde wat ik niet begreep?
Uiteraard wist ik de reden, maar ik wilde dat hij het ging zeggen, dan had ik een ingang. Zou ik het vermelden dan zou het als een aanval kunnen worden opgevat en was ik verder van huis. Dus ik liet hem de deur openen voor een gesprek en dan kan ik empathie tonen en kijken naar eventuele mogelijkheden, als die er zouden zijn.
Hij keek omlaag en ik voegde er aan toe, je kunt mij alles vertellen en wat er ook uitkomt het gaat nooit je baan kosten, ik hoop dat je wel hebt gemerkt dat ik afgelopen maanden wel mijn woord heb gehouden, dus ook op deze uitspraak mag je vertrouwen. Maar als jij nu zegt ik vind het hier niet veilig, dan is dat prima, dan stappen we in de auto en rijden naar het strand en gaan daar zitten. Alles wat je mij vertelt blijft tussen ons beide.
Ik wil, samen met jou kijken naar een oplossing waar wij beiden iets aan kunnen hebben, want zo doorgaan kost zoveel energie en is niet bevorderlijk, voor wie dan ook.
Dit trok hem over de streep, hij bevestigde dat ik zeker een persoon ben die zich aan zijn woord hield en hij vertelde mij dat hij inderdaad ook op de functie had gesolliciteerd maar werd afgewezen. Mijn reactie was dat ik heel goed begreep waarom hij op die functie had gesolliciteerd. Laat ik heel duidelijk zijn, iedereen respecteert jou, iedereen waardeert jou en je bent een toffe gast en ga jij uit je dak dan staan alle ogen en oren de zelfde kant op, dus daar heb ik geen enkele twijfel over. Maar we hebben een voldongen feit!
Ze hebben mij voor deze functie aangenomen, maar jij hebt een groot voordeel.
Voordeel?
Ja, ik zit hier maar een jaar, jij blijft in dienst. Nu zeg ik niet dat je over een jaar wordt aangenomen voor deze functie, maar ik zeg wel dat ik samen met jou met alle plezier er naar toe wil gaan werken om samen te kijken wat jij voor wijzigingen wilt doorvoeren zodat de organisatie beter functioneert. En blijkt over een jaar dat de directie alle vertrouwen in jou heeft om mijn taak over te nemen dan gun ik je dat van harte. Het resultaat weet ik niet, maar de mogelijkheid geef ik je wel.
Terwijl ik dit naar hem uitsprak zag ik zijn mimiek veranderen alsof er een last van hem afviel, waarbij er meer ruimte ontstond. Zelf vulde ik het aan met de woorden dat ik een rare man ben met als doel om uiteindelijk werkloos te worden waardoor de organisatie het verder alleen af kan. Dat ik daar toevallig goed voor betaald krijg is mooi meegenomen, maar dat interesseert me totaal niet. Maar ik begrijp dat ik je hiermee mogelijk overval, dus ik stel voor, denk hier maar eens rustig over na en als je er uit bent, al doe je er twee weken over dan hoor ik graag van je.
Wat ik dan graag zou willen horen van je is wat je ambitie is, waar je tegen aanloopt, waar ik je bij kan helpen, want alles wat jij doet hoef ik niet meer te doen en draagt jou naam.
Een paar dagen later kwam hij weer op mijn kantoor, en het was een compleet andere vent geworden. Bij zijn collega’s was de verandering in zijn houding ook al opgevallen. Hij kwam met een glimlach tot achter zijn oren mijn kantoor binnen, liet de deur open, om mij te vertellen dat hij graag op mijn aanbod in wilde gaan.
Mijn reactie was nou dan gaan we samen aan de slag, maar weet je wat nu het mooie is? Er is er maar een iemand die kan winnen en dat ben jij, ik kan hooguit verliezen omdat ik verantwoordelijk ben om deze stap te nemen. Jij hebt het respect in de organisatie al en ik moet het nog waarmaken.
Binnen de organisatie moest ik zorgen dat hij een nieuwe functie kreeg, dat had nog wat voeten in de aarde. Er moest een nieuwe functie worden gedefinieerd en ik gaf hem promotie met een paar honderd euro per maand erbij als zijnde super chef over de 12 afdelingen die er waren, waar hij voorheen een van de chefs van was.
Dus ik naar personeelszaken waar ik wat weerstand in eerste instantie meende te bespeuren. Ik zei je moet nu eens ophouden met dat gezeur, geef die man nu die functie, je wilt niet weten hoeveel geld dat deze man het bedrijf gaat opleveren, daarvan kun je hem na zijn pensioen nog doorbetalen. De directrice werd erbij betrokken en belde mij op, overigens de enigste keer dat ze me belde. Martin, nou moet je luisteren dit kan toch niet zomaar. Mijn reactie was kort en bondig waar men geen nee op kon zeggen. Luister als blijkt dat die drie honderd euro die hij erbij krijgt, op mijn verantwoordelijkheid, niet terug te herleiden is boekhoudkundig of aan de gang van zaken binnen de organisatie dan hoef je mij de laatste maand niet te betalen, hoe goedkoop wil je hem hebben? Ja maar dat kan toch niet we hebben een contract onderling. Nou dan zeggen we het contract toch op, wil je het schriftelijk hebben, kun je dat van mij krijgen.
Nou dat sprak zoveel overtuiging uit dat zij akkoord ging. Hij kreeg de functie, en al zijn collega’s kwamen hem feliciteren met de promotie.
We gingen samen aan de slag en gaandeweg ruimde we wat lijkjes en lijken uit de kasten op. Hij wist precies wat er knelde in de organisatie, alleen nu kon hij er wat aan gaan doen. Van te voren was hij met beide handen gebonden daar hij er de autorisatie niet toe had. Resultaat, eind van het jaar hadden we anderhalf miljoen minder uitgegeven. Dus die anderhalve ton wat ze mij betaalden en die paar honderd aan hem was een schijntje in vergelijking met het resultaat.
Op gegeven moment komt hij een beetje bedenkelijk mijn kantoor in gelopen en ik vraag is er wat? Ja en hij maakte de deur dicht ging zitten en vertelde:’’ Martin ik vind het waanzinnig wat en hoe we het samen doen, maar ik begrijp er geen reet van. Je legt mij dingen uit, hoe we het aanpakken, ik doe het en de mannen doen het vervolgens en je plan komt uit. Maar ik begrijp niet hoe je op dat idee komt om dat zo te doen!” Ok dat snap ik, was mijn reactie, misschien is dat ook wel de reden waarom ze jou die functie niet wilde geven. Hij zei ja ik denk ook niet dat ik die functie moet hebben. Ik kan je heel goed de technische dingen uitleggen en zeggen waar het anders kan, maar jij ziet dingen die ik helemaal niet zie. Ik zie het startpunt ik zie het eindpunt, maar de hele weg ertussen zie ik niet.
Ik gaf hem terug dat hij meteen alle antwoorden had die hij wilde hebben, maar het voordeel is wel dat doordat wij je deze functie hebben afgedwongen ze je die niet meer kunnen afnemen. Dus wat er ook gebeurd, jouw functie en je salaris blijft staan!
Hij zei ja maar dat had je toch al van te voren kunnen zien, waarom ben je met mij deze weg gaan bewandelen? Ja dat klopt, alleen ik vond dat we moesten onderzoeken waar je groeimogelijkheden waren, ik wilde geld besparen en daarvoor heb ik jou die functie gegeven, zodat er een financiële waardering kwam voor jouw expertise. Hij was blij dat hij dat inzicht had verkregen en inzag dat hij er niet geschikt voor was, en ik was blij dat hij dat inzicht heeft verkregen dat hij op dat moment nog niet klaar was voor die functie. Mogelijk later wel, maar dat is lastig in te schatten, ofschoon hij stuk jonger was dan ik en nog groeimogelijkheden had.
Dit ziet men wel vaker, als het kalf verdronken is, dempt men de put, maar het is zaak om de put te herkennen voor het kalf erin verdrinkt. Wat ik mijzelf heb eigen gemaakt, en nu weet ik niet of ik dat van mijzelf heb, of ooit ergens heb gelezen, is de 180 graden methode.
Op moment dat iets niet gaat zoals ik had verwacht dat het zou gaan, kan ik een totaal andere houding aannemen, waardoor er weer ruimte ontstaat en we naar de situatie vanuit een andere invalshoek naar de situatie kunnen gaan kijken. Ik word regelmatig benadert voor advies en wat ik vaak krijg te horen is dat een bepaalde afdeling niet functioneert. Vaak is dat te herleiden aan een manager die niet het vermogen heeft het proces te leiden, simpelweg omdat hij zichzelf, of de medewerkers niet ((h)er)kent. Zelf let ik heel erg op lichaamshoudingen om te signaleren waar blokkades ontstaan. Je kunt pas iets veranderen als je je eigen proces (h)erkent en het anders gaat doen, dan je altijd deed. Iets wat je je 20 jaar hebt eigen gemaakt ga je niet in 20 minuten oplossen en veranderen. Zelf heb ik hier 30 jaar ervaring in opgedaan waardoor ik dat nu kan toepassen in de praktijk.
Tijdens een gesprek kan ik diverse houdingen gaan aannemen, ik kan “achterover leunen” en dan absorbeer ik alleen maar wat er gebeurd, ik kan in “ het midden gaan zitten” waardoor ik alle kanten op kan gaan, of ik ga “voorover zitten” waardoor de ruimte tussen ons kleiner wordt en daarmee ook de kans ontstaat dat het minder uitnodigend is om een open gesprek in te gaan. Hoe minder de stressfactoren van je omgeving jouw beïnvloeden, des te meer kun je observeren en anticiperen. Dit is waar ik 30 jaar over gedaan heb om dat eigen te maken in de praktijk. Ik ben geen rapportenschrijver, maar een goede observeerder die snel kan analyseren en de knelpunten weet aan te pakken, dit is een beetje wie ik ben geworden met als basis het functioneren binnen het leger.
Hiermee sloot Martin dit gedeelte van zijn leven af en we kletsten nog verder over zijn ervaringen in de sportwereld en zijn dagelijks leven, waarbij de tijd voorbij vloog.
Martin je hebt me weer even een kleine opfriscursus gegeven van iets dat ik wel weet, maar soms te snel van stap 1 naar stap 5 in een proces ga en een paar tussenstappen oversla omdat het voor mij eigenlijk al helder is. Mijn ervaring is dat ik met name kijk naar energie stromen in processen tussen mensen, waarbij jouw 180 graden methode zeker iets is waar ik me van bewust ben. Op het moment dat je verwachtingen hebt, kun je alleen maar teleurstellingen ervaren. Zelf heb ik het gesprek met jou als heel open ervaren, waarbij er genoeg ruimte was om van beide kanten, alle kanten op te gaan qua gesprek. Zelf denk ik dat een mens niet voor niets beschikt over zintuigelijke waarnemingen waarbij intuïtie wat mij betreft een goede antenne is om situaties nader te onderzoeken, middels stellen van open vragen.
Als interim manager zie ik in jou iemand die totaal overzicht kan bewaken en gebruik maakt van de krachten binnen het bedrijf om systemen te optimaliseren door blokkades op te heffen. En al zou dat gaan ten kosten van je eigen inkomsten, je staat in lijn met wat je zegt en doet, waardoor er geen blokkades zijn en energie kan gaan stromen.
Ik zie vaker dat mensen het een zeggen en het ander doen, waardoor er stagnatie in het proces ontstaat. Overigens observeer ik dat in heel veel processen, zeker nu met betrekking tot het corona beleid wordt het duidelijk zichtbaar. Paradoxaal handelen gaat geen oplossing bieden maar de chaos vergroten. De bron aanpakken is het enige oplossing, aldus mijn beperkt inzicht.
Je bent een man van goud, die tegenwoordig steeds zeldzamer lijken te worden, en daardoor juist ontzettend nuttig en van onschatbare waarde!
Bedankt voor het zinvolle gesprek dat mij weer even wat zelfreflectie gaf om weer naar mijzelf te gaan kijken vanuit een 180 graden perceptie. Leuk je te mogen ont-moeten en wie weet komen wel elkaar wel weer ergens tegen. Weet dat mijn deur altijd voor je open staat, als mens tot mens.